3 kraftfulde spørgsmål i forbindelse med det nye år
2010 banker på døren og udgangen af dette år giver rum for refleksion. Mange af os bruger disse dage på at gøre status og sætte nye visioner og mål for det kommende år. Jeg tænker selv en del over følgende; hvad som lykkedes, hvad jeg vil gøre anderledes og hvad jeg har lært i forhold til det forgangne år.
”Det mest betydningsfulde må aldrig prisgives det mindst betydningsfulde” (Johann Goethe).
Her er mit bud på 3 kraftfulde nytårsspørgsmål, der kan være med til at sikre vi kommer tættere på ”det mest betydningsfulde”:
1) Hvad skal jeg stoppe med at gøre?
For mange af os er noget af det sværeste at sige nej. Vi brænder for det vi laver og nye muligheder giver ny energi. Det kan være smertefuldt at sige nej, men netop dét at sige nej og lade noget dø, kan give liv til noget nyt og måske mere betydningsfuldt. Hvad er det, som du skal stoppe med at gøre i 2010?
2) Hvad skal jeg starte med at gøre?
Hvad er de ting som du kunne gøre, som hvis du gjorde, ville skabe stor værdi? Er det noget nyt som du skal starte med at gøre i 2010?
3) Hvad er mine styrker og hvad kan jeg bringe dem endnu mere i spil?
Undersøgelser viser, at kun ca. en ud af fem har mulighed for at bringe deres styrker i spil ”det meste af tiden”. Kender du dine egne styrker og hvor tit bringer du dine styrker i spil på dit arbejde. Du kan læse mere her.
Rigtig godt nytår!
Ind i boksen?
”You can only be the best person in the world… if you’re a first rate version of yourself” (Jonas Ridderstråle). Der tales en del om, at vi skal tænke ud af boksen. At vi skal gøre op med vanetænkning og dermed se nye muligheder. Det er en let bemærkning når eksempelvis processen er gået i stå. Hvordan kan man dog tænke ud af boksen, hvis ikke man kan se ens egne begrænsninger? Måske det mere handler om, at vi opdager vores “boks” før vi kan give slip for så at komme et nyt sted hen?
Jens Moberg siger: ”hvis man vil lykkes som leder, skal man være indstillet på at lære sig selv at kende som menneske – på godt og ondt” (“Rettidig omsorg”, 2009). Altså selvbevidsthed om mig som person og som leder, hvis det overhovedet kan skilles ad.
I sommers mødte jeg Gary Hamel for første gang, og han er med til at skabe nogle forstyrrelser hos mig. Hamel giver udtryk for, at virksomheders gamle paradigme om eksempelvis jagten på effektivitet ikke længere er gældende (“Fremtidens ledelse”, 2008). Nye ord som ønsker, håb og sammenhold bliver pludselig vigtige i strategiudarbejdelsen. Sammen med web 2.0 tales der nu om lederskab 2.0, hvor magten eksempelvis udgår nedefra. Jeg opdager, at mit syn på strategi er præget af tanken om at matche styrker med eksterne muligheder samt troen på konkrete handlingsplaner. Alt sammen medvirker det til en refleksion over, hvem jeg er som leder. Hvem er Joachim 2.0, og hvad er anderledes fra Joachim 1.0?
Hvilke ledelsesprincipper kendetegner dit lederskab? Hvad er dine aksiomer, når det handler om at lede dig selv og andre? Hvad er din “boks” som leder?
Mine 30 aksiomer, er et forsøg på at optage mine grundantagelser omkring lederskab – igen for at opdage min egen boks – hvilket måske muliggør et håb om at komme ud af boksen.
Påtænkt eller emergerende strategi? (aksiom #26)
Jeg er for tiden optaget af strategisk ledelse og forskellige tilgange til det at arbejde med strategi. På mit arbejde er vi lige nu midt i en forandringsproces og ved at udrulle en ny strategi for de kommende år.
Her oplever jeg et dilemma mellem på den ene side at være fleksibel i forhold til organisationens skiftende behov og på den anden side at fasthold den påtænkte strategi og plan. Mange strategimodeller forudsætter en stor grad af stabilitet og forudsigelighed, der ikke gør sig gældende i virkeligheden.
Den kendte ledelsesforsker Henry Mintzberg har udviklet denne model, (Strategi Safari, 2009) hvor man tager udgangspunkt i en tilsigtet eller bevidst strategi, men samtidig er åben overfor elementer, der opstår undervejs. Altså, hvor man både fastholder retningen, men samtidig giver plads til at opfange dynamikken i nuet og i de skiftende omstændigheder – og derved forsøger at skabe balance mellem kontrol og læring:
Jeg tænker også, at dette kan omsættes til et personligt niveau. I hvor høj grad er vi styret af planer (karriereplaner, udviklingsplaner etc.) som skal følges for enhver pris – eller er vi måske så åbne og fleksible, at vi mister retningen og ikke har nogle fokusområder?
Her er nogle af fordelene og ulemperne ved de to “poler”:
| Tilsigtet strategi | Emergerende strategi |
|
|
Mit mål i det kommende år er at være åben i nuet og forsøge at lære af fremtiden, mens den opstår – og ikke blot downloade fra fortiden. Det betyder for mig, at “at give slip og tage imod”, som Goethe siger. At slippe noget af min kontrol og gøre noget anderledes – igen for at komme et nyt sted hen.
Hvordan arbejder du med strategi i den kontekst og hvilken “pol” hælder du mest til?
Hvordan leder jeg netværksmennesket?
Netværk er et af de helt store buzzword for tiden. Der bliver skrevet og snakket meget om vigtigheden af at netværke og hvordan man som leder kan blive bedre til at forstå og udnytte ens netværk.
Hvad betyder det for dig som leder, at en ny generation er ved at indtage arbejdsmarkedet, hvor netop udvidelsen af netværket er vigtigere end penge og prestige i jobbet? At jobbet bliver en del af del af netværksudvidelsen og hvor nye muligheder er det vigtigste? Hvor Decartes ord: cogito ergo sum: jeg tænker, derfor er jeg nu bliver til jeg linker, derfor er jeg.
Denne generation kaldes for generation Y eller Z, de digitale indfødte eller generation netværk. Morten Bay har netop skrevet en bog om netværksmennesket og historien om de nye medarbejdere i bogen Homo Conexus, som har skabt nogle positive forstyrrelser hos mig.
Her er en oversigt over forskellen på homo conexus og industrimennesket ud fra denne bog:
| Værdier, attituder og metoder | Digitale indfødte | Babyboomere |
| Arbejdsmetode | Multitasking | Time management |
| Lærermetode | Lærer af erfaring | Instruktion |
| Samarbejde | Samarbejde | Uafhængig |
| Motivationer | Positiv ansporende | Konkurrence |
| Autoritetstro | Andre skal gøre sig fortjent til respekt | Respekt for autoriteter |
| Struktur | Decentral, ikke hierarkisk, inkluderende | Centraliseret, hierarkisk, ekskluderende |
| Adgang til information | Adgang for alle | Adgang for de, der har magt |
Tid, sted og aftaler har ikke samme værdi for denne generation som tidligere. Der er ikke længere nogen foretrukne medier. Decentralisering bliver et nøgleord og knudepunkter bliver den nye base – inden rejsen mod det næste eventyr. Social valuta bliver vigtigt og “linjen” til andre skal hele tiden holdes varm i netværket, der igen er med til at skabe identiteten. Jobbet bliver et udviklingsforløb mere end et sted at tjene penge.
Her er top 8 kvaliteter ved et job for homo conexus:
1) At jeg kan udvikle mig og få nye udfordringer
2) At der er et godt sammenhold blandt kollegerne
3) At jeg kan gøre noget for andre
4) At arbejdet er godt betalt
5) At arbejdet ikke er for stressende
6) At der er lille risiko for at blive arbejdsløs
7) At jeg får meget fritid
8) At arbejdet giver høj prestige
Det værste der kan ske for netværksmennesket er tilstand og nye udfordringer er kimen i tilværelsen. Hvor betyder homo conexus for den måde vi tænker lederskab på i vores organisationer? At nægte adgang til eksempelvis Facebook er kun med til at demotivere denne generation, som vi eksempelvis gjorde i en kort periode i min virksomhed. Hvordan kan jeg motivere mine medarbejdere, hvor flere nu begynder at være digitale indfødte?
Arbejder du ud fra dine styrker?
Igennem de seneste måneder har jeg arbejdet en del med positiv psykologi via mit studie. Dette forløb har inspireret mig til at fokusere på mine styrker – frem for svagheder, som dog falder mig så naturligt. At jeg må forsøge at være mindre fejlsøgende og mere optaget af styrkerne. Det handler måske om, at jeg må til se gennem andre briller.
Dernæst er jeg optaget af, om vi primært arbejder ud fra det, som vi gør bedst? Hvordan oplever du det i din kontekst?
En Gallup undersøgelse blandt to millioner mennesker viser, at kun 17 % bringer sine styrker i spil dagligt. Der er faktisk kun 1 % “chance” for, at du ikke er engageret i dit arbejde, hvis din leder hovedsageligt fokuserer på dine styrker (Positiv psykologi på arbejde). Dermed er der et klart link mellem motivation og evnen til at gøre det, som vi er bedst til.
En af verdens største ledelsestænkere, Peter Drucker, sagde på et tidspunkt: “Most people think they know what they are good at. They are usually wrong… And yet, a person can perform only from strength“. Kan det tænkes, at udfordringen mere er, at vi slet ikke er klar over, hvad vores styrkesider er? At vi måske ikke ved, hvad vi er bedst til?
Vil du sige, at du kender dine egne styrker?
Malcolm Gladwell skriver i “Outliers” at det tager 10.000 timer at blive ekstremt dygtig til “noget”. Om dette er en magisk grænse eller ej, så kræver det uden tvivl tid og hårdt arbejde at nå toppen. Dog tænker jeg, at det starter med, at vi bliver bevidste omkring vores styrker – og får mulighed for at sætte dem i spil – dagligt.
Hvad tænker du?
Styrk dine stærke sider (aksiom #2)
Hvorfor er det, at vi ofte er mere fokuseret på svagheder – frem for styrker? At vi bruger vores primære energi på at blive middelmådige til mange ting – i stedet for at blive gode til få ting? Forestil dig, at din søn kommer hjem med et 10-tal i matematik og et 4-tal i fysik. Hvad vil du råde ham til at arbejde mere intensivt med?
At fokusere på styrkerne i en organisation handler om at bruge de menneskelige resurser optimalt. Medarbejdere er ikke en virksomheds vigtigste resurse – jeg vil vove at påstå, at medarbejdernes styrker er den vigtigste resurse.
Jeg er optaget af to ting for tiden:
1) At præcisere mine styrker for igen at kunne identificere de aktiviteter, som giver mig succes i mit arbejde – og som også giver mig energi
2) At forsøge at omlægge min hverdag på baggrund af mine styrker, så at jeg primært arbejder ud fra mine styrker – og ikke mine svagheder
Pointen er, at vores største potentiale for udvikling og vækst er de områder, hvor vi i forvejen er stærke. Man kan også sige, at der, hvor jeg skaber størst værdi i min virksomhed er der, hvor jeg er bedst.
Her nogle gode spørgsmål, som jeg prøver at stille mig selv (Positiv psykologi på arbejde, 2009):
- Hvor bevidst er jeg om mine styrker?
- Hvor ofte får jeg mulighed for at bringe mine styrker i spil?
- I hvor høj grad kender mine kolleger og medarbejdere deres styrker?
- Hvor ofte får de mulighed for at bringe deres styrker i spil?
Undersøgelser viser, at kun ca. en ud af fem har mulighed for at bringe deres styrker i spil ”det meste af tiden” (ibid).
For mig har første skridt været, at identificere mine styrker. Det kan ske ved at reflektere over de ting, som lykkes i de daglige aktiviteter. Jeg har dog også fået meget ud af, at tage nogle tests som inspiration. Her kan jeg anbefale to af de mest kendte og anvendte styrketests. Det drejer som om VIA Strength Test udviklet af Martin Seligman og StrengthsFinder udviklet af Galluporganisationen.
VIA Strength Test afdækker 24 karakterstyrker, der angives at være universelle – 240 spørgsmål i alt. Testen er gratis og findes her: http://www.viacharacter.org/
StrengthsFinder 2.0 afdækker dine fem vigtigste talentområder indenfor 34 temaer. Adgang til denne test fås ved at købe en af Gallups bøger – bl.a. Strengthsfinder 2.0.
Her er eksempelvis mine top fem styrker fra StrenthsFinder:
| StrengthsFinder 2.0 |
| Achiever |
| Focus |
| Significance |
| Futuristic |
| Learner |
Sprogets betydning for performance og trivsel (aksiom #1)
Grundtvig sagde et sted, at ”ordet skaber, hvad det nævner”. En forståelse af, at sproget producerer virkeligheden.
Barbara Fredrickson og Marcial Losadas har gennem forskning funder ud af, at andelen af positive følelser i forhold til andelen af negative følelser er afgørende for trivsel. Positive følelser er eksempelvis er med til at udvide adfærdsrepertoiret og forstærke intuitionen samt kreativiteten.
Undersøgelser viser, at en positivitetsratio på 3:1 adskiller team, der trives, fra team der mistrives. Altså 3 gange flere positive udsagn i forhold til negative.
Her er Marcial Losadas definition af positive og negative udsagn:
| Positive udsagn | Negative udsagn |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Det er vigtigt at understrege, at det negative får lov til at blive udtrykt, der er blot færre typer af disse udsagn. Igen, denne positivitetsrate på 3:1 er også gældende som individ, i ægteskabet og i teams – i forhold til trivsel.
Wittgenstein taler om, at vi bør smide de ord ud af sproget som ikke bringer os videre. Forskning viser, at følelser smitter – og at følelser hos ledere smitter mest. Er der ord, som du skal smide ud af dit sprog?
Hvordan er din positivitetsratio i dit sprog? Det er muligt, at teste din egen positivitetsration her: www.positivityratio.com/single.php
Min egen score var på sølle 1,29 i starten af oktober måned. Ved hjælp af forskellige øvelser og mikrointerventioner er min score nu et stykke over 2 – jeg er først lige begyndt at klatre op af denne stige – men jeg kan se mit sprogs påvirkning på mig selv og mine omgivelser.
Her er en interessant artikel: Sådan skaber du bedre resultater med Positiv Psykologi
Hvis du vil læse mere, så kan jeg anbefale disse to bøger, som også tjener som inspiration til ovenstående.
Hvad er dine vigtigste lederskabsprincipper?
Jeg har igennem længere tid reflekteret en del over mine grundregler indenfor lederskab. Altså, hvad er de vigtigste principper som jeg forsøger at lede ud fra i mit daglige virke? Vi leder alle ud fra forskellige overbevisninger, men er vi bevidste omkring vores antagelser? Det kunne være rigtig spændende, sammen, at blive mere tydelige omkring vores egne aksiomer gennem en dialog med andre ledere her – ikke for at finde de “rigtige” principper, men måske mere for at vi alle må lære nyt om vores egne overbevisninger.
Jeg er bl.a. blevet inspireret af Colin Powell og hans 24 principper. I kan se nogle af dem i de forskellige videoer på denne side.
Her er mine 30 foreløbige aksiomer:
- Sproget er med til at skabe virkeligheden
- Tro på det bedste i folk – fokuser på styrkerne og ikke svaghederne
- Behandl folk som du ønsker de skal behandle dig
- Tillid skaber tillid
- Den største fejl er ikke at prøve – intet stort er blevet skabt uden at tage en chance
- Vision flytter fokusset væk fra sandet i skoene
- Du kan kun lave om på dig selv
- Det handler om spørgsmål - og ikke om svar
- Handling råber højere end ord – walk the talk
- Vær interesseret i stedet for at være interessant
- Vær dig selv – der er ingen som dig på jorden
- Gå foran – man kan ikke lede fra bageste række
- Ærlighed vinder altid på den lange bane
- Sårbarhed skaber respekt – indrøm dine fejl, de er allerede kendt
- Undersøg altid antagelserne
- Tag ikke dig selv for højtideligt – det gør andre alligevel ikke
- Sammen når vi længere
- Dine tætteste relationer bestemmer hvor du ender i dit liv
- Beregn prisen inden du starter – enhver sejr kommer med en omkostning
- Hold dit ord
- Feedback gør dig bedre – den dag du stopper med at lære, stopper du med at lede
- Gnist nu, ild senere – tag konfrontationerne med det samme
- Tilgiv - slip – og bliv fri
- Tag ansvar - du er forfatteren i din egen historie
- Generøsitet skaber overskud
- Vær åben i nuet – og download ikke blot fra fortiden
- Træf ikke store beslutninger midt i stormen – i morgen ser tingene anderledes ud
- Kend dine nøglekampe – du må vælge noget fra for at kunne vælge noget til
- Vær i balance – du kan ikke lede på et ben
- Vær til stede i forandringer og afgørende øjeblikke
5 interessante bøger omkring lederskab og aksiomer
Over de seneste måneder har jeg reflekteret en del over mit eget lederskab og hvilke principper, som jeg ønsker at leve efter. I denne søgen har bl.a. disse 5 bøger været til inspiration, hver på forskellige måder:
Good to Great – af Jim Collins. Denne bog er efterhånden en klassiker med rigtig mange spændende principper, som vi bl.a. har brugt i Vestas i vores lederprogrammer. Specielt er jeg for tiden optaget af Stockdale paradokset, som handler om, at bevare troen på at du sejrer til sidst – uanset vanskelighederne - OG samtidig sørg for, at se selv de mest brutale sandheder i den aktuelle virkelighed i øjnene. Altså at tale om facts – men samtidig give håb. En god pointe under den finansielle krise.
Leder DNA – af Rasmus Ankersen. I denne bog følger forfatteren 25 danske topledere for at afdække deres leder DNA. Denne bog handler netop om aksiomer indenfor lederskab. Hver især beskriver lederne deres vigtigste lederskabsprincipper, som igen er noget forskellige fra hinanden. Jeg blev bl.a. inspireret af Jørgen Vigs kæpheste omkring åbenhed og ærlighed i LEGOs turnaround.
Teori U – af Otto Scharmer. Hildebrandt kalder det “den vigtigste bog i lang tid”. En af pointerne er, at man må lære at lede fra fremtiden, efterhånden som den viser sig for en – i stedet for blot at “download” fra vores erfaringer. Kernen er et åbent sind, et åbent hjerte og en åben vilje. Der er meget hype om denne bog for tiden og jeg er fortsat på min egen rejse ind i dette nye univers.
Rettidig omsorg - af Jens Moberg. Her fortæller Moberg om de grundtanker – aksiomer – der ligger bag hans ledelsesform og som skabte ham stor succes i eksempelvis Microsoft. Der er en fortælling om en særlig måde at være leder på – selv i store, globale virksomheder. Omsorg er et nøglebegreb for Jens Moberg som siger følgende: “Jeg er af den overbevisning, at hvis medarbejderne får rettidig omsorg, vil de sørge for den rettidige omhu, som er så vigtig for virksomheden og dens resultater”.
Positiv Psykologi på arbejde – af Stine Reintoft, Lene Flensborg og Thomas Gedde Højland. Bogen handler om, hvordan organisationer kan skabe bedre resultater med positiv psykologi. Altså, hvordan positive, tillidsfulde og nærværende ledere kan skabe bedre tal på bundlinjen. Her spiller sproget en stor rolle. Desuden argumenterer forfatterne for at fokusere på styrker frem for svagheder – altså en ændring i vores tilgang til læring.
